La Mappa delle Culture. Il lavoro e la comunicazione nel mondo

Solitamente "Quando le barriere culturali invisibili influiscono su un team globale, scoprirete spesso che ogni gruppo è frustrato dall'approccio dell'altro. Più rimostranze hanno i membri del team, più grande diventa la linea di frattura" (p. 259). Prevenire è sempre meglio di curare, ma in moltissimi casi bisogna lasciare emergere alcune questioni importanti per poterle capire meglio.

Non è facile capire bene molte questioni culturali, perché gli esseri umani si possono considerare in parte come i pesci: "Un pesce scopre il bisogno dell'acqua soltanto quando non c'è più immerso. La nostra cultura è come l'acqua per un pesce. Attraverso di essa viviamo e respiriamo (nota che deriva dall'introduzione). Per fare una critica lavorativa costruttiva conviene utilizzare il "metodo americano di tre elementi positivi per ogni elemento negativo" riportato (introduzione). Inoltre "l'istruzione tende a spostare gli individui verso una versione più estrema della tendenza culturale dominante" (p. 52).

Ci sarebbero tante cose da riportare, ma preferisco sintetizzare una questione fondamentale, riportando questa testimonianza: "le difficoltà più gravi che abbiamo nel team sono quelle tra cinesi e giapponesi. I cinesi si lamentano del fatto che i giapponesi sono lenti a prendere decisioni, inflessibili e riluttanti a cambiare. I giapponesi si lamentano che i cinesi non ponderano le cose, prendono decisioni precipitose e sembrano prosperare nel caos. Non soltanto questi due gruppi asiatici hanno difficoltà a lavorare insieme, ma i giapponesi, per molti versi, si comportano più come i tedeschi che come i cinesi, una cosa che non mi sarei mai aspettato" (Olivier, un francese, p. 255). Tutto il mondo è paese, anche se a volte esistono importanti differenze da valutare.

In alcuni casi "può anche essere utile ruotare i membri" di un "team così che un certo numero di loro trascorra alcuni mesi, o addirittura anni, in altre sedi" (p. 259). Così facendo si impara dal vivo e si impara convivendo. In ogni caso "I leader hanno sempre avuto bisogno di comprendere la natura umana e le differenze di personalità per avere successo nel business: non è niente di nuovo" (p. 262). Ma oggi i rapporti interpersonali professionali sono sempre più internazionalizzati. E bere può aiutare a costruire relazioni d'affari molto importanti in paesi come il Giappone.

Un'altra possibilità "è assumere persone che sono biculturali oppure hanno maturato una vasta esperienza vivendo in più di una cultura rappresentata nella vostra squadra... può svolgere un ruolo fondamentale nell'aiutare un gruppo a decodificare il comportamento dell'altro" (p. 260). Ma servirebbero persone molto equilibrate e intelligenti. In molte culture lo sconosciuto può rappresentare il nemico o il vero nemico.

In Spagna insegnano ai bambini "che ogni situazione è diversa e che non puoi presumere che ciò che accade in una situazione accadrà in un'altra. Perciò, quando dobbiamo esaminare la situazione di uno specifico sostenitore di un'idea e ricavarne punti di apprendimento generale, può sembrarci non solo strano, ma addirittura un po' stupido" (un dirigente spagnolo, 111). Se vogliamo essere persone molto precise, è proprio così. Alcune cose possono sembrare simili, ma sono quasi sempre diverse, propria a causa dello scorrere del tempo.

Comunque chi volesse capire qualcosa di più sul futuro, potrebbe provare ad ascoltare un intervento della Meyer: https://www.ted.com/talks/erin_meye...

 

Erin Meyer insegna in una delle business school più importanti: l'INSEAD e dal 2017 fa parte dei 50 pensatori più influenti del mondo (https://m.youtube.com/watch?v=zQvqD...). Le sue ricerche sugli ambienti multiculturali sono apparsi sulla Harvard Business Review, sul Singapore Business Time e su Forbes, e ha vissuto e lavorato in Africa, in Europa e negli Stati Uniti. Per approfondimenti: https://erinmeyer.com, https://bryan.it/erin-meyer-mappa-c...

 

Nota curiosa - "In Danimarca, è abbastanza comune nei pomeriggi invernali che i genitori sistemino all'esterno i loro bambini per un sonnellino". Un padre danese afferma: "Li copriamo con cura e li portiamo all'interno se la temperatura cala a meno dieci gradi. Gli fa bene. Dormono meglio e hanno meno probabilità di ammalarsi" (p. 253). 

Nota francese - "In Francia, parliamo frequentemente di quanto siano diretti gli americani. Sottili? Difficilmente. Sofisticati? Niente affatto. Ma trasparenti e diretti: tutti sappiamo che è vero" (p. 69). In effetti Trump è proprio così.

Nota cinese - "In Cina, il capo ha sempre ragione. E persino quando il capo si sbaglia di grosso, ha ancora ragione" (un dirigente a Pechino, p. 149). Del resto basta ricordarsi delle enormi stragi di passeri dovute agli ordini partitici di Mao.

Nota fondamentale - "Il garbo è soggettivo. Fornire un feedback - soprattutto quando è negativo - nel migliore dei casi è una faccenda delicata. Può andare assai peggio se il destinatario del feedback crede che gli sia stato comunicato in maniera scortese. Cosa con esattezza costituisca la scortesia, tuttavia, varia enormemente da luogo a luogo" (p. 96). Le tecniche di persuasione andrebbero adattate di volta in volta sulla base dei diversi interlocutori (p. 110). In questo saggio si è anche riscoperta "l'universale capacità umana di essere ipocriti". E ricordo che "La fiducia è come l'assicurazione: è un investimento che dovete fare in anticipo, prima che sorga la necessità (p. 204).