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Anarchia nelle ditte giapponesi?

Nelle grandi ditte giapponesi, il potere è nelle mani dei quadri intermedi che lo esercitano “dal basso verso l’alto”, a dispetto e talvolta in contrasto con la posizione gerarchica dei manager coinvolti nel processo decisionale.

Quando un imprenditore italiano arriva in Giappone per promuovere l’attività, i prodotti o i servizi della propria azienda e ha la possibilità di incontrare il presidente o l’amministratore delegato di una importante ditta nipponica, normalmente non sa o non si rende conto del fattore principale che condizionerà il risultato finale del suo viaggio in Oriente.

Gli accordi presi con i vertici di quella ditta giapponese non produrranno i frutti desiderati, se i quadri intermedi di quella stessa ditta non li accetteranno integralmente. Negli Stati Uniti, sarebbe inaudito fare un meeting con un personaggio del livello di Steve Jobs o di Bill Gates per poi ritrovarsi in balia di un semplice direttore del settore tecnico o del capo dell’ufficio acquisti della ditta che pensano “gli accordi presi con il nostro C.E.O. devono essere rivisti completamente“ che significa anche: “siamo noi a dire l’ultima parola, qui”.

In Giappone, questa è la mentalità dominante in azienda, ma non te lo dicono in faccia. Lo devi scoprire da solo e, a volte, non bastano anni. Il presidente può esercitare il proprio potere solo quando è anche “owner”, unico proprietario della ditta. La qual cosa non si verifica mai in una grande holding. Dirigere una corporation nipponica “dall’alto verso il basso” è impossibile. Se lo stesso principio si applicasse agli ufficiali al comando di una nave, si dovrebbe parlare di “ammutinamento”. Il capitano viene rimosso o eliminato e qualcuno dei suoi subalterni assume il comando della nave.

Lo stesso processo non avviene all’interno di una grande ditta nipponica, dove tutti mantengono il proprio grado e la propria posizione gerarchica. Il presidente resta presidente, nessuno lo rimuove, o prende il suo posto. E' nei fatti, è nella gestione della ditta, è nelle modalità con cui vengono prese le decisioni che i vertici sembrano restare in disparte. Se lo stesso “decision making process” fosse messo in atto in una qualsiasi amministrazione pubblica di uno stato democratico, si dovrebbe parlare di “anarchia” o comunque di “gestione anarchica”.

E tuttavia, un simile paragone farebbe trasalire ogni cittadino nipponico. Infatti, tutto ciò che distingue il Giappone o lo stile di vita dei giapponesi e che non esiste o non viene messo in pratica nel resto del mondo, qui viene semplicemente ricondotto al concetto di “Unique Japan”. Con tale espressione si intende caratterizzare anche tutto ciò che è tipicamente giapponese nella società, soprattutto quando non ha simili o eguali all’estero come, ad esempio, il kimono, il matcha, il kabuki o il sumo.

Con la stessa leggerezza con cui nella famiglia si giustifica il consumo di carne di balena o di delfino, i manager giapponesi accettano che siano i quadri intermedi ad appropriarsi delle decisioni finali e a condizionare pesantemente l’orientamento e il futuro della ditta, in omaggio e per rispetto di qualcosa che si possa in qualche modo ricondurre a “uniquely Japanese”. Qui, la convinzione della gente circa la propria unicità nipponica è una sorta di dogma. Un dogma mai soggetto alla minima critica e mai messo in discussione per nessuna ragione.

Nemmeno nei casi in cui, palesemente, tale singolarità si trasforma in stranezze, che generano situazioni imbarazzanti o illegali. Qualsiasi cosa, qualsiasi situazione contrassegnata come “uniquely Japanese” assume automaticamente connotati solo ed esclusivamente positivi, almeno nella mente e nel cuore dei giapponesi. Il personaggio politico del momento, nuovo sindaco di Osaka signor Toru Hashimoto, sulla scia del successo ottenuto da molti movimenti e gruppi localistici dell’Occidente, ha fondato un nuovo partito (Osaka Ishin no Kai – Osaka restoration group) e ha vinto le elezioni, con l’obiettivo di trasformare la città e la Prefettura di Osaka in una unica struttura amministrativa (come accade in Giappone solo nel caso di Tokyo).

Senza mezzi termini e senza ambiguità, durante la campagna elettorale, Toru Hashimoto ha ribadito più volte che il suo programma potrà avere successo solo se lui otterrà dei poteri “quasi dittatoriali”. In assenza di poteri quasi dittatoriali, infatti, lui non riuscirebbe mai ad imporre il suo progetto di riforma, dall’alto verso il basso, perché in Giappone non funziona così. Basti pensare al clamoroso scandalo della Olympus Corporation (scoppiato il 14 ottobre 2011, a seguito del siluramento di Michael C. Woodford, allora chief executive officer) in cui alcuni manager hanno cominciato ad occultare le perdite della ditta, verso la metà degli anni ’80, prima con delle semplici manipolazioni al bilancio e poi attraverso operazioni finanziarie offshore (diventate totalmente illegali nel 2001 ed effettuate nel paradiso fiscale dei territori britannici d’oltremare delle Cayman Islands).

Nel caso specifico della Olympus, i vertici dell’azienda hanno persino negato di essere a conoscenza dei due Fondi (“Quick Progress” e “Central Forest”) attraverso i quali si è potuto protrarre tale “Tobashi scheme” (imbroglio per nascondere le perdite) per decine di anni. Giapponesi segretamente amanti dell’anarchia, quindi? Non esattamente. Non si tratta di amore verso una ideologia. E nemmeno di una fatale attrazione per il caos, per la disorganizzazione o per la confusione, in campo amministrativo e finanziario.

Quanto di un M.O. consolidato, che prende forma e si giustifica, in quanto tipicamente giapponese. E come mai i veri vertici aziendali non si ribellano a tale status quo? Dare direttive precise e chiare ha lo “svantaggio” di doversi assumere la responsabilità delle decisioni prese. Lasciare che sia un gruppo di manager al piano di sotto, a dire l’ultima parola al riguardo, spesso in modo vago o ambiguo complica il processo decisionale, rendendolo quasi indecifrabile. In tali condizioni, non si capisce mai chi abbia avuto l’idea iniziale o chi abbia imposto una certa direttiva.

Di conseguenza, risulta difficilissimo attribuire delle responsabilità oggettive e certe, legate alle decisioni prese. In caso di illeciti amministrativi o di falso in bilancio, non è possibile nemmeno risalire esattamente a quando la manipolazione dei dati abbia avuto inizio, rendendo le eventuali successive indagini, estremamente complesse, costose e inefficaci. Il danno portato dallo scandalo della Olympus Corporation all’immagine di tutte le ditte giapponesi è stato notevole. Lo stesso governo nipponico del Primo Ministro Yoshihiko Noda ha fatto la voce grossa.

Su un articolo apparso sul quotidiano The Asahi Shimbun (Asahi.com) “Japan to require big firms to assign outside directors” (by Kaname Ohira) il governo minacciava di richiedere che le grandi aziende nominassero degli outsider come direttori, a seguito di una serie di scandali che sta andando avanti da anni oramai e che dimostra la totale assenza di trasparenza, nella gestione delle maggiori ditte nipponiche. Non è un programma che può essere implementato dalla sera alla mattina in Giappone e persino il governo, nonostante gli altisonanti proclami del Primo Ministro, fa fatica a procedere con dei provvedimenti seri e puntuali.

In queste condizioni, inserire degli outsider, magari stranieri, nella direzione generale di una grande ditta giapponese, sarebbe peggio di uno tsunami. Non lo faranno mai. Per la classe dirigente nipponica, piuttosto di scoprire le carte e mostrarle, è meglio perseverare nella gestione apparentemente anarchica delle imprese.

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