Leadership, leader, carisma e potere

Devo ammettere che non pensavo di trovarmi davanti a un’opera così snella e piacevole da leggere. Di solito la letteratura sulla leadership risulta pedante e ripetitiva. In questo caso invece si riesce a valutare l’argomento a 360 gradi senza perdersi in particolarismi o eccessi di retorica (a mio parere è necessario segnalare che l’opera è integrata da una bibliografia davvero imponente e da invidiare).

Per farvi comprendere meglio il tema inizio con l’indicarvi chi è stato eletto leader del ventesimo secolo dall’illustre settimanale “Time”(2000). Tra i quattro candidati, Churchill, Roosevelt, Gandhi e Einstein, fu scelto il grande scienziato. Anche se molte persone potrebbero non considerarlo un leader poiché non aveva molti seguaci, è stato sicuramente il più grande creatore di cambiamenti. Einstein è stato un grande leader del pensiero e per fortuna è ancora in grado di influenzarci. Perciò questa è la strada che dovrebbero seguire anche i nuovi leader del ventunesimo secolo.

Dopotutto Einstein è stato snobbato e trascurato da molte organizzazioni poiché era fermamente antiautoritario e antidottrinario: credeva in Dio, ma non credeva nella religione. Infatti le regole religiose sono fatte, disfatte e rifatte più o meno bene dagli uomini, anche attraverso il sangue versato dalle innumerevoli generazioni che si sono scannate (la vera religione è osservare l’universo). Einstein diceva di lui: “Non mi prendo sul serio, e non prendo sul serio le azioni delle masse; non mi vergogno delle mie debolezze e dei miei vizi, e prendo le cose come vengono, con serenità e senso dell’umorismo” (p. 22). Di certo non si riteneva infallibile come il Papa (che sa quasi tutto di teologia e quasi nulla di scienza e astronomia), anche se come tutti aveva le sue difficoltà ad ammettere certi errori. Così si può tranquillamente affermare che “Gli eroi sono senza macchia, ma i leader sono imperfetti: è raro trovare un leader senza nei” (Nye, p. 128). Einstein era anche consapevole del fatto che il potere corrompe la mente (www.albert-einstein.org, http://www.guruji.it/einstein.htm, www.nasonline.org: National Academy of Sciences).

Ma per essere più terra terra bisogna anche esaminare come si muove chi deve trattare con un essere umano medio, che altro non è che una persona egoista, che crede di sapere tutto e invece sa solo le cose imparate da genitori, preti, insegnanti, giornalisti e politici del suo paese (l’ordine di solito è esatto). Comunque, riporto la testimonianza dell’amministratore delegato della General Electric: “Quando si è a capo della GE, vi sono da sette a dodici occasioni all’anno in cui bisogna dire: “qui si fa come dico io”. Se lo fai diciotto volte, i migliori se ne vanno. Se lo fai soltanto tre volte, l’azienda cade a pezzi” (Jeff Immelt, p. 50). Truman invece disse: “Sto qui tutto il giorno a cercare di convincere gli altri a fare ciò che il buon senso dovrebbe consigliare loro di fare senza che debba essere io a convincerli… Il potere del presidente si limita a questo” (p. 77).

Nella realtà esistono due principali tipi di leader: quello trasformativo che mobilita le energie per il cambiamento attraverso la “stimolazione intellettuale”, i grandi ideali e l”attenzione personalizzata”, e quello transazionale, che punta a risvegliare gli interessi personali e le emozioni più vili (la paura, l’avidità e l’odio). In politica però anche l’occhio vuole la sua parte: secondo alcuni ricercatori un uomo più gradevole ha un vantaggio sul rivale più brutto di circa il 6 per cento dei voti; per le donne la percentuale può arrivare al 10 per cento (Economist, 20-01-2007, p. 72).

Inoltre il capitale finanziario rafforza il carisma: “Nei tempi antichi, i leader erano soliti indossare abiti, maschere e ornamenti speciali, che conferivano loro un aspetto soprannaturale”; per gli alti dirigenti delle nostre aziende moderne, “lo stesso ruolo è svolto da aerei privati, limousine, abitazioni di lusso, posti riservati agli eventi sportivi e altri simboli del potere aziendale” (R. Khurana, New York Times, 13-09-2002). A proposito di tempi antichi: il grande saggio Lao Tzu sentenziò che “il governante più alto è quello della cui esistenza i sudditi si accorgono appena. Poi viene quello che amano e stimano. Poi quello che temono. Infine quello che disprezzano”.

Ma “il carisma ha origine nell’individuo, nei seguaci o nella situazione? Secondo alcuni teorici, in tutti e tre… l’attrazione verso i leader carismatici è presente a livello simbolico nell’inconscio, dove essi rappresentano il ritorno al padre primigenio (Freud). La ricerca di un leader carismatico nasce dal bisogno di ordine che alberga negli individui” (p. 66). Però le situazioni cambiano: alla fine della seconda guerra mondiale Churchill non fu rieletto perché la gente non aveva più bisogno di un grande combattente, ma aveva la necessità di qualcuno che si occupasse dello Stato assistenziale (Churchill una volta affermò che la verità è così preziosa che dovrebbe sempre essere protetta da una schiera fedele di bugie). E, naturalmente, “un leader carismatico, convincendosi di essere una persona eccezionale, può diventare dispotico e intollerante, perdendo le proprie caratteristiche trasformative” (p. 73). 

Del resto Roosevelt affermò: “Colui che non è un sognatore, che non ha delle visioni ai miei occhi non vale nulla; ma non vale nulla neppure colui che non si sforza di modificare pragmaticamente le proprie azioni, per realizzare almeno in parte quei sogni e quelle visioni”. Infatti il leader possiede l’intelligenza emotiva, sociale e contestuale: ha grandi capacità di autocontrollo, di disciplina e di empatia che consentono di canalizzare le proprie passioni personali e di attrarre gli altri (D. Goleman). La leadership è “un’arte interattiva”, nella quale il leader “danza” con il contesto, il problema, le fazioni e l’obiettivo (D. Williams). Il successo dei leader “dipende dalla prontezza e dalla capacità di cavalcare l’onda, sfruttando le forze che non possono controllare” (J.W. Kingdon).

Comunque, poiché “i fini degli esseri umani sono molteplici e non tutti sono in linea di principio compatibili l’uno con gli altri, allora non si può mai eliminare del tutto la possibilità del conflitto – e della tragedia – dalla vita umana, sia personale sia sociale” (Isaiah Berlin, Due concetti di libertà). Forse uno dei modi migliori per affrontare positivamente tutte queste difficoltà consiste nel formare dei leader “imprenditori dell’identità”. L’Io e il Tu dovrebbero essere sempre trasformati nel Noi.

E chiudo con i 12 comandamenti della Leadership:

1) La buona leadership è efficace ed etica. La fortuna però può aiutare molto. Un buon leader di solito possiede le quattro virtù aristoteliche: coraggio, giustizia, prudenza e temperanza.

2) La leadership può essere appresa. L’apprendimento può essere anche informale. Tutti gli individui sono sia leader che seguaci ed “esercitano la leadership da posizioni intermedie”.

3) I leader creano e conseguono obiettivi di gruppo. Ma occorrono anche “abilità visionarie” e capacità interpersonali e organizzative. Oggigiorno lo stile cooperativo è preferibile.

4) I leader più abili gestiscono entrambe le forme di potere: quello più autoritario basato sul comando (l’hard power della gerarchia con le sue promozioni e retrocessioni) e quello più collaborativo centrato sulla cooptazione (il soft power della persuasione e dell’esempio).

5) I leader dipendono e sono in parte influenzati dai propri seguaci. Il carisma deriva dai pensieri, dalle parole e dall’azione dei seguaci più responsabilizzati.

6) Gli stili più adatti dipendono dai contesti. Naturalmente ci sono situazioni normali e situazioni di crisi. E ci sono crisi ordinarie prevedibili e crisi straordinarie fuori dal comune.

7) Uno stile consultivo costa più tempo, ma fornisce maggiori informazioni, crea adesione e responsabilizza i seguaci (diventa sempre più indispensabile nelle relazioni internazionali).

8) Non tutti i manager sono dei leader. I leader creano e mantengono sistemi e istituzioni; decidono e aiutano i gruppi a decidere come decidere. I leader sanno delegare e come pianificare la propria successione. Spesso si circondano di persone valide e si prendono i meriti dei loro risultati…

9) La leadership per le situazioni di crisi richiede una preparazione preliminare e la capacità di distinguere i ruoli dell’attività operativa, analitica e politica. L’esperienza crea conoscenza, ma l’analisi delle situazioni è più importante perché i processi storici cambiano di continuo le cose.

10) La democratizzazione e i processi informatici promuovono lo stile collaborativo. Le organizzazioni in forma di network richiedono uno stile più consultivo. Nel mondo digitalizzato aumenta l’importanza dei "leader a distanza”: le performance possono raggiungere comunità sempre più grandi.

11) La maturità emotiva, la continua ricerca di informazioni e le capacità di adattamento sono importanti, ma l’intelligenza emotiva e le conoscenze pratiche sono più importanti del quoziente intellettivo. Purtroppo le conoscenze pratiche non sono valorizzate dalla formazione scolastica accademica. Il potere viene esercitato con gli altri e non sugli altri.

12) I leader etici seguono le regole morali, la propria coscienza e le norme professionali. Chiaramente, se i valori entrano in conflitto, anche loro si sporcano le mani per utilizzare i mezzi necessari a raggiungere certi obiettivi (è il costo delle conseguenze spiacevoli).

 P. S. Bismarck disse che un leader deve avere la capacità di intuire i movimenti di Dio nella storia e di afferrare al suo passaggio, l’orlo del suo mantello (Bismarck. L’uomo e lo statista, Laterza, 1955). Invece Max Weber affermò: “Chi aspira alla salvezza della propria anima e alla salvezza di altre anime non le ricerca sul terreno della politica” (La scienza come professione. La politica come professione, Edizioni di Comunità, 2001).