Abunai Ki: La verità inedita su Parmatur (quarta puntata)

Dollari e rufie

Alcuni tipi di movimenti bancari erano effettuati in rufie maldiviane (MRF ovvero Maldivian Rufias) mentre altri in dollari americani (USD, ovvero US Dollars)

La MRF non è una moneta granché diffusa nel mondo, pertanto il grosso delle cifre e dei movimenti bancari relativi agli “affari” effettuati al di fuori della Repubblica delle Maldive dovrebbe essere logicamente trattato in dollari. Gran parte della movimentazione finanziaria era effettuata in MRF, anche se clienti e fornitori maldiviani non disdegnavano i dollari americani, perchè considerati valuta pregiata; il cambio della MRF rispetto al dollaro è di circa 12 a 1, ovvero 1 USD = 12,8 MRF.

Durante il triennio 2001-2003, anche in seguito ai fatti dell’11 settembre, la fluttuazione del dollaro è aumentata notevolmente con picchi e cadute in brevissimo tempo, pertanto il cambio fra moneta locale e dollari riveste particolare significato proprio in questo periodo.

Un importo di 1.000.000$ ha un valore differente in Europa, negli Stati Uniti e nella Repubblica delle Maldive. Dalle tabelle del personale H.C.M. risulta che lo stipendio medio di un manager alle Maldive si aggirava attorno ai 2.000$; per manager si intende il responsabile amministrativo di un villaggio, il capocuoco, il direttore generale di HCM a Male. Vi è poi lo staff italiano che opera sui villaggi; animatori, massaggiatrici, sub, il capovillaggio ecc. I membri italiani dello staff vengono solitamente reclutati direttamente dall’Italia e soggiornano al villaggio per un’intera stagione; i loro stipendi molto raramente si avvicinano ai 1.000$ e un valore medio attendibile è di circa 600-800$ a seconda del ruolo.

Questi valori sono molto simili per i vari tour operator. Il terzo gruppo di risorse umane che troviamo sui villaggi è costituito dal cosiddetto “personale locale”; maldiviani e immigrati dai paesi vicini, per i quali il trattamento è completamente differente. La manodopera, costituita dai room boy (pulizia camere), laundry (lavanderia e stireria), giardinieri, addetti alle pulizie, baristi percepisce stipendi mensili che oscillano dagli 80-95$ a poco meno di 150$. Vi sono poi ruoli di maggior prestigio come i responsabili dei vari settori (reception, bar, magazzino, manutenzione ecc.), ricoperti anch’essi da personale maldiviano con stipendi che vanno dai 150$ ai 250$.

 

I documenti che potrebbero fornirci una dimensione realistica dei costi sostenuti dai resort, in cui un ruolo di primaria importanza è proprio giocato dal personale che vi opera, sembrano una strada con la pavimentazione sconnessa. La Staff List, la lista del personale, non presenta alcun riscontro con il sistema salariale, gestito dall’ufficio HCM a Male e con i ruoli ricoperti effettivamente dalle risorse.

Dalla lista dei dipendenti otteniamo però un dato importante, i costi di personale sostenuti da ciascun villaggio possono essere raffrontati con il numero di ospiti nei vari periodi. L’isola di Kudahithi, che a pieno carico può ospitare una cinquantina di villeggianti, ha un costo del personale di circa 2.500$; l’isola con il resort principale, Boduhithi, che ha una capacità di alcune centinaia di turisti, ha un costo di risorse umane di circa 15.000$ al mese.

I villaggi H.C.M. alle Maldive (esclusi i costi degli uffici amministrativi della capitale), sulla base del personale che occupa costano mensilmente circa 40.000$ di stipendi.

Le tracce contabili della gestione dei salari si perdono in modo nebuloso come si dissolvessero nel nulla. I dati dei salari rilevati dalla lista del personale sulle isole sembrano corretti e assolutamente realistici; questi dovrebbero corrispondere ad una traccia contabile dei pagamenti mensili ma i documenti amministrativi contengono importi in USD e MRF, con incroci fantascientifici. La voce “salario pagato”, per il mese di agosto 2002 ad esempio, riporta nella colonna USD importi stratosferici per stipendi di personale locale. Naturalmente si tratta del corrispettivo importo in MRF “tradotto” nella colonna errata; ciò che lascia davvero perplessi è la sistematicità con cui questo accade, sembra quasi che qualche dipendente “non meritevole” venga pagato in rufie. Senza che sia chiaro dove siano realmente finiti i soldi, e senza che vi siano tracce di prelievi corrispondenti, gli stipendi di un solo mese a Kudahithi si aggirano intorno ai 47.000$ e Boduhithi 163.000$ circa.

 

Le operazioni di registrazione contabile non venivano effettuate dagli stessi operatori che avevano lavorato alla compilazione della documentazione; la confusione aumenta e, ad esempio nel mese di agosto 2002, vi sono operazioni di pagamento dei salari per l’isola di Kudahithi “spalmate” in diversi blocchi, per importi di 12.000 MRF sul conto local staff (staff locale ovvero dipendenti maldiviani) e 28.300 MRF sul conto foreign staff (di cui ignoriamo il significato) e ancora altre 15.300 MRF in carico a Italian staff (ovvero lo staff di personale italiano impiegato sui villaggi). Il totale a questo punto ammonta a 55.600 MRF corrispondenti a circa 4.300$, poco meno del doppio dell’importo dei salari risultante dal primo documento, la lista del personale.

Ma il vero “effetto speciale” deve ancora venire: supponiamo che la lista del personale sia corretta, ma per qualche motivo sia stato omesso il costo sostenuto per il personale italiano presso il villaggio; è ragionevole che l’importo dei salari sia corretto, ma allora perché le distinte di pagamento dei salari sono completamente errate? E perché in una lista del personale dove sono presenti sia i componenti maldiviani dello staff che quelli esteri gli italiani non lo sono? E perché questo non è un dato completo e non è presente in tutti i villaggi?

 

Ma non è tutto. Fino a questo punto abbiamo parlato di numeri, ma a fronte di questi ci sono i movimenti bancari che documentano i pagamenti effettivi degli stipendi. Il fatto è che le fila di queste informazioni si assottigliano ancora diventando sempre più evanescenti. Infatti, le uniche documentazioni dirette di movimenti bancari su entrambi i conti H.C.M. di Bank Of Ceylon e State Bank of India si riferiscono a quei dipendenti italiani che ricevevano lo stipendio mediante bonifico accreditato sul proprio conto corrente.

 

A Parma c’era H.I.T. la Holding Italiana del Turismo e nell’altro emisfero H.C.M. Holiday Club Maldives, l’altra faccia della medaglia con sede a Gadhaamu Building, Male Island, Republic of Maldives. Il meccanismo era abbastanza lineare, perché i clienti acquistavano il viaggio alle Maldive attraverso le agenzie o la vendita diretta, in Italia e in alcuni altri paesi d’Europa, così che il grosso del denaro passava attraverso HIT ora Parmatur.

Una volta giunti in territorio maldiviano, i turisti producevano costi che dovevano essere sostenuti da H.C.M. pertanto questa doveva per forza dipendere in gran parte dalla Holding Italiana.

I movimenti bancari H.C.M. sono tutti riferiti a due conti, uno presso la State Bank of India ed uno presso Bank of Ceylon, entrambi quasi sempre in rosso. Il periodo di cui disponiamo una documentazione dettagliata si riferisce alle stagioni “calde”, �alla seconda metà del 2002 all’aprile 2003

Gli interventi finanziari in aiuto ad H.C.M. provenienti dall’Italia si focalizzano in una serie di bonifici registrati come Remittance from Italy, seguiti da bonifici e assegni emessi a fornitori maldiviani, dello Sri Lanka, degli Emirati Arabi; buona parte dei costi di gestione del sistema maldiviano. Con addebiti che oscillano dai 50.000$ ai 250.000$ i trasferimenti si susseguono a ritmo incalzante.

Era il 20 novembre 2002 e il 20 febbraio 2003 sono stati effettuati trasferimenti per un totale di 1.059.000$

Nelle registrazioni contabili, è frequentissima l’assenza della valuta con cui vengono trattate le transazioni; quando un errore contabile diventa un processo sistematico che dura anni, porsi qualche dubbio è pur lecito.

I conti erano due, SBI (State Bank of India) e BOC (Bank of Ceylon). Per ogni movimento registrato “remittance from Italy” sul conto Bank of India, troviamo ingenti trasferimenti verso il conto Bank of Ceylon; la descrizione dei movimenti è quasi sempre di due tipi, “trasferimento fondi sul conto BOC” oppure “cambio da dollari SBI a MRF su BOC”.

Questi giroconti impegnano circa 260.000$ girati da un conto all’altro fra il 20 novembre 2002 e il 20 febbraio 2003 qualcosa come un quarto dell’intero importo proveniente dall’Italia

Il 20 novembre 2002, 250.000$ circa arrivano dall’Italia sul conto Bank of India e lo stesso giorno 60.000$ finiscono sul conto Bank of Ceylon. Lo stesso giorno il conto Bank of Ceylon registra un accredito di pari importo e una fuoriuscita per il cambio di valuta (da US Dollar a MRF) di 40.000$; per l’ammontare dei rimanenti 200.000$ sul conto Bank of Ceylon non rimane traccia.

Se a questo punto sommiamo le uscite dal conto Bank of India con quelle del conto su Bank of Ceylon, che ammontano solo in questo breve periodo a 140.000$ si scopre che circa 400.000$ sono andati perduti in qualche piega della gestione aziendale. Non dimentichiamo che queste cifre si riferiscono a un solo trimestre.

 

La gestione H.C.M. dagli anni passati fino al 2003 ha lasciato una situazione finanziaria pesante, di cui sono occultati i documenti. Non si riscontrano corrispondenze se non in casi sporadici, nella relazione fra il flusso di denaro proveniente dall’Italia verso i conti maldiviani H.C.M. e l’ impiego di queste somme.

Un aspetto importante come la rilevazione presenze degli ospiti presso i villaggi del gruppo era assente o veniva ignorata. Non abbiamo traccia del passaggio dei vacanzieri sui resort, in quanto le informazioni cartacee originali sono state distrutte, ad esclusione dei documenti richiesti dall’ufficio immigrazione. Un controller Italiano alle Maldive per un certo periodo ha tentato di applicare procedure razionali, per riportare il sistema a un grado accettabile di funzionalità. La risposta della capofila H.I.T. (e poi Parmatur) è stata pressochè inesistente, una sorta di burocrazia inspiegabile e incomprensibile in grado di vanificare ogni tentativo. Anche provare a mettere in pratica qualche cambiamento ha trovato risposte e rimandi a referenti sempre diversi, in una complessa rete di deresponsabilizzazione dei ruoli.

La preoccupazione del controller era che l’assenza di informazioni sulle presenze rendesse impossibile l’emissione corretta di una fatturazione mensile da parte di H.C.M. nei confronti di H.I.T. - Parmatur.

Ma allora perché il flusso di bonifici dall’Italia per svariati milioni di dollari non segue un percorso lineare? Non dimentichiamo che stiamo parlando di bonifici raramente inferiori ai 60.000$. Poiché si trattava di fatto di due aziende indipendenti, è altrettanto sconcertante non vi sia traccia di un contratto a regolamentare formalmente i rapporti fra le due aziende.

 

La gestione maldiviana seguiva il principio di un’unica azienda centrale Holiday Club Maldives, a Male, che controllava tutti i resort, suddivisi a seconda del tipo di trattamento, dimensioni e tipo di soggiorno; da Club Vacanze a Going per citare i due marchi più famosi. Questo tipo di gestione pone i presupposti una distribuzione delle risorse sui villaggi così da garantire il miglior trattamento degli ospiti con il minor impiego di personale. Un fatto rilevato con una certa frequenza era l’invio di salari ad un villaggio per risorse già trasferite da tempo in altra sede; questo fenomeno evidenzia la totale incomunicabilità del reparto assunzioni con l’ufficio amministrativo delegato alle paghe.

 

Gran parte dei costi che dovevano essere sostenuti da H.C.M. è proporzionale alla presenza degli ospiti come quello che viene definito costo pasto. Si tratta del costo da attribuire ad ogni individuo che soggiorna su un’isola a carico di H.C.M.; ovviamente, diverso a seconda che si tratti di ospiti, staff italiano o manodopera locale. Disporre di queste informazioni significa ottimizzare le risorse e pianificare l’acquisto delle materie prime; non solo, ma è anche il metodo per stimare l’utile di vendita dei pacchetti vacanze.

Sembra invece che la gestione non tenesse conto in alcun modo di questi parametri; emerge una metodologia a compartimenti stagni, in cui approvvigionamenti e acquisto merci non aveva alcuna relazione con l’apparato contabile, che si limitava a registrare le fatture e pagare i conti.

Se a questo aggiungiamo la possibilità di effettuare acquisti indiscriminati di materie prime strategiche, spese generali accreditate a fornitori che applicano prezzi da usura e un gioco poco chiaro sul meccanismo della doppia valuta sembra addirittura incredibile che l’azienda sia potuta sopravvivere tutti questi anni.